現(xiàn)代企業(yè)巨頭就如武俠里各城池里的各大門派。有的精修刀槍劍戟、擅長拳腳招式，有的則好內(nèi)功心法、崇尚精神力修為。神劍山莊、天元神宗，無一不是各自領(lǐng)域令人敬畏的強者。

  如同精于做"人與貨"買賣的阿里、專于人與人社交的騰訊、發(fā)于物與物流通的順豐、擅于人與信息搜索的百度，意在網(wǎng)聚人之力的網(wǎng)易……巨頭們各懷絕技，在各自的山頭占地為王。

  然而，巨頭們的野心卻不局限于此。

  從“來往”到“釘釘”，馬云一直想做電商以外的社交業(yè)務(wù);馬化騰也對社交以外的電商業(yè)務(wù)念念不忘——從“拍拍網(wǎng)”到“騰訊云智慧零售”，騰訊越挫越勇。不過，目前的交戰(zhàn)結(jié)果是阿里威脅不了騰訊的互聯(lián)網(wǎng)社交霸主地位，騰訊也動搖不了阿里的電商帝國。

  如今，阿里占據(jù)著電商領(lǐng)域一半以上的市場份額，而市值萬億的騰訊、千億的順豐、百億的百度和網(wǎng)易都對電商領(lǐng)地有著一顆“不死之心”，他們做電商屢敗屢戰(zhàn)，屢戰(zhàn)屢敗，至今依然心系電商，無休無止。

01

  騰訊電商交戰(zhàn)阿里，令淘寶網(wǎng)陷入危機

  十年“拍拍”兩茫茫。

  拍拍網(wǎng)是騰訊探索電商的起點。由騰訊到京東，從正式運營到徹底關(guān)閉，拍拍網(wǎng)花了十年。

  “C2C交易的溝通高成本給了拍拍網(wǎng)崛起的機會!”騰訊總裁劉熾平在當(dāng)時拍拍網(wǎng)正式運營的發(fā)布會上表示。2006年正式運營的拍拍網(wǎng)，是騰訊集團(tuán)心中的“中國電子商務(wù)的普及者和創(chuàng)新者”。

  憑借著龐大的QQ用戶，拍拍網(wǎng)運營百天就已經(jīng)進(jìn)入“全球網(wǎng)站流量排名”前500強。上線兩年，就拿到了注冊用戶接近5000萬，此時中國網(wǎng)民也不過剛突破1億。

  另外，其在線商品超過1000萬，并且以20%增速不斷成長，成為了當(dāng)時中國第二大的C2C電商平臺，與淘寶和易趣，三分中國C2C電商交易市場。

  拍拍網(wǎng)也成了淘寶當(dāng)時最大的競爭對手。

  “淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇曾經(jīng)和騰訊CEO馬化騰大吵一架�！瘪R云曾公開說道，騰訊剛推出拍拍網(wǎng)的時候就請人來淘寶網(wǎng)挖人，加上淘寶旺旺的發(fā)展太猛(當(dāng)時阿里手握旺旺、貿(mào)易通和雅虎通)，這在某種程度上也構(gòu)成了對QQ的威脅。

  從“挖人風(fēng)波”到后來的“用戶賣家搶奪戰(zhàn)”，這也讓馬云曾嘆息“那一年來自騰訊的‘明槍暗箭’很多”。

  當(dāng)淘寶網(wǎng)開始提出“招財進(jìn)寶”的收費計劃時，中途殺出了“拍拍網(wǎng)”提出“螞蟻計劃”全部免費。這令淘寶網(wǎng)陷入了用戶留存的危機，導(dǎo)致最后不得不通過網(wǎng)民投票的方式?jīng)Q定“招財進(jìn)寶”的去留。

  但是，互聯(lián)網(wǎng)用戶的忠誠度基本都是由利益決定的。最后，拍拍網(wǎng)以61%的獲票率贏得了一次發(fā)展的機遇，而淘寶網(wǎng)的“招財進(jìn)寶”計劃不得不取消。

  然而，機會之下也潛藏著危機。C2C模式在熟人社交關(guān)系的QQ中有著很大的競爭優(yōu)勢，可一旦進(jìn)入陌生人的弱社交中就會更顯露人性之惡，在拍拍網(wǎng)上的假貨、信用缺失等市場秩序問題難以遏制，這也是京東接手拍拍網(wǎng)后也無法改善的最大問題。

  2008年，阿里巴巴將淘寶更名為“淘寶商城”，開啟了C2C轉(zhuǎn)向B2C的模式。同年，騰訊也啟動了QQ商城(由“QQ會員官方店”升級)，推出了“會員制電商”的模式。

  會員制的特性在一定程度上給予了平臺和用戶之間相對的信任，只有QQ會員才能享受到低價名牌網(wǎng)購的特權(quán)，拍拍網(wǎng)此時已經(jīng)網(wǎng)羅了包括皮爾卡丹、CK、杰克瓊斯、雅詩蘭黛、迪士尼等近200家知名品牌。

  在玩法上，拍拍網(wǎng)也比單純網(wǎng)購的淘寶要有趣些。當(dāng)時很多人愿意在拍拍網(wǎng)上交易，不僅因為QQ是最主要的社交工具，還因為其推出的點亮圖標(biāo)增值服務(wù)給予了用戶很大的活躍動力。

  可這也暴露了騰訊做電商需要思考清楚的核心問題：如何將“娛樂流量”轉(zhuǎn)化為“持續(xù)的消費流量”，讓社交端口作為用戶產(chǎn)生購買的真正入口?

02

 不治本的布局

  雖然，騰訊在電商業(yè)務(wù)中面臨著“社交端口與購物入口難以轉(zhuǎn)化”這樣一個大難題，可遺憾的是騰訊此后的電商布局中并未見解決措施。

  2010年至2011年，騰訊加速電商的布局節(jié)奏，并完善其集團(tuán)的“在線生活”戰(zhàn)略落地，“電子商務(wù)交易業(yè)務(wù)收入”也首次出現(xiàn)在騰訊集團(tuán)2012年的第一季度財報中。

  2011年2月，與國外最大的團(tuán)購網(wǎng)站Groupon合作組建“高朋網(wǎng)”;

  同年5月，騰訊以6000萬美元領(lǐng)投服裝電商平臺“好樂買”;

  又在同年6月以千萬級美元入股國內(nèi)最大鉆石電商品牌“珂蘭鉆石”;

  多次入股上海本土的B2C電商平臺易迅網(wǎng)，最終在2012年5月對易迅網(wǎng)實現(xiàn)完全控股。

  此后又與美妝電商平臺“天天網(wǎng)”、箱包B2C企業(yè)“麥包包”、網(wǎng)上超市“1號店”和服裝電商“凡客”進(jìn)行合作。

  “未來五年銷售額2000億，成就10家以上百億級盈利的B2C合作伙伴，100至200家年銷售額過1億的合作伙伴，成為匯聚100萬各類商戶的超級電商平臺!”這是2012年騰訊集團(tuán)進(jìn)行史上第二次組織架構(gòu)調(diào)整后，為旗下此次調(diào)整成立的騰訊電商控股立下的flag。

  而此次變動之后的騰訊電商控股由三部分構(gòu)成——C2C的拍拍網(wǎng)、B2C的“QQ商城”，以及B2C企業(yè)合作組成的“QQ網(wǎng)購”。

  同時，“易迅網(wǎng)”作為基礎(chǔ)服務(wù)提供商，既承擔(dān)了“QQ網(wǎng)購”中3C自營實物業(yè)務(wù)，也為其他合作伙伴提供倉儲物流和供應(yīng)鏈管理等基礎(chǔ)服務(wù)。

  是不是很像京東?

  一直被詬病為沒有電商基因的騰訊，同時也創(chuàng)新不再。

  從以上的布局來看，業(yè)務(wù)模式?jīng)]有創(chuàng)新，基本也是走當(dāng)時淘寶C2C和京東商城B2C的路數(shù)。而三合一的騰訊電商控股更沒有想清楚“流量轉(zhuǎn)化”以及“有效盈利模式”的問題。

  在艾瑞報告中，2012年中國B2C電子商務(wù)網(wǎng)購市場占比中只有4.7%，而此時的天貓已經(jīng)占據(jù)56.7%，京東則是19.6%;自營為主的B2C交易市場占比格局是，京東商城以49%占據(jù)第一，易迅網(wǎng)以3.7%位居第五。

  騰訊前期近7年的電商投入，從最初與淘寶網(wǎng)大戰(zhàn)到后面的瘋狂投資布局，似乎并沒有取得很大的回報。

  直至2014年3月，騰訊不得以將騰訊數(shù)碼、騰訊電商、易迅物流和騰訊廣州100%的注冊資本，轉(zhuǎn)讓包括“拍拍”和“QQ 網(wǎng)購”在內(nèi)的業(yè)務(wù)，并支付2.147億美元為代價，換取正在IPO的京東商城約3.52億股份(15%)。

  此外，騰訊為京東實體貨物的網(wǎng)上買賣業(yè)務(wù)在手機QQ和微信上提供一級流量入口，而且在京東IPO完成之后，騰訊將會額外認(rèn)購5%的京東股份。

  2015年，騰訊電商業(yè)務(wù)從騰訊集團(tuán)財報中除去，以“其他收入”顯現(xiàn)。

  但騰訊對電商的心并未就此死去，而是此后通過大規(guī)模的投資布局，繼續(xù)牽制阿里巴巴在零售領(lǐng)域一家獨大的發(fā)展勢頭。同時，騰訊基于微信生態(tài)的崛起，也逐漸退居幕后，轉(zhuǎn)型為智慧零售服務(wù)商。

03

  百度電商搜索不適合做電商

  騰訊斗阿里并不孤單，百度前來助戰(zhàn)。

  早在2007年，百度就成立了電子商務(wù)事業(yè)部�？梢哉f，百度是拽著中國C2C電商尾巴入的電商競技場。

  當(dāng)年淘寶屏蔽百度的風(fēng)波激起了不小的動靜。時任百度電子商務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理的李明遠(yuǎn)曾公開表示，對淘寶不顧其交易平臺賣家切身利益，而屏蔽百度蜘蛛爬蟲的舉動感到遺憾，并將為淘寶賣家開綠色通道。

  百度效仿3年前騰訊拍拍網(wǎng)的“免費戰(zhàn)術(shù)”，回?fù)籼詫毦W(wǎng)。

  “淘寶之所以封殺百度的爬蟲舉動，是忌憚我們即將推出的C2C業(yè)務(wù)�！崩顝┖暝�說，要用搜索流量去攻下馬云占據(jù)的80%的C2C市場，三年內(nèi)打敗淘寶。

  李彥宏能有如此大的信心，主要來自于這一時期是百度PC互聯(lián)網(wǎng)搜索的輝煌時代，百度基本是當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的霸主。2008年，主打C2C的電商平臺“百度有啊”正式上線，劍鋒直指淘寶網(wǎng)。

  “勢”的更替會引發(fā)格局的轉(zhuǎn)變。2010年之后，中國互聯(lián)網(wǎng)逐漸從互聯(lián)網(wǎng)時代過渡到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，面對用戶日益增長的生活消費需求，“百度有啊”迅速調(diào)整盈利模式。

  “我們將不再像傳統(tǒng)電子商務(wù)依靠收取服務(wù)費為主要收入來源，新平臺將采用PPC(按有效電話付費)和PPD(按天展示付費)的模式獲取收益。”時任有啊總經(jīng)理蔡虎稱。

  從盈利模式來看，微信的漸漸崛起，在“百度有啊生活”推出后，正預(yù)示著“百度有啊”的逐漸退場。2011年，三年之期已到，淘寶依然是那個占據(jù)電商市場龍頭地位的淘寶，可“百度有啊”卻宣布關(guān)閉。

  同年，李彥宏選擇了純個人財務(wù)投資了京東，占比不到1%。

  在此之前，百度還與日本最大的電子商務(wù)平臺“樂天”的合資公司，成立了網(wǎng)購平臺“樂酷天”，可結(jié)局是只活了18個月就關(guān)閉了。

  如果非要一個人來為百度電商12年來的支離破碎而負(fù)責(zé)，那會是誰?

  李彥宏嗎?的確，他對電商有著不一般的執(zhí)著。2014年8月，萬達(dá)做電商成立“飛凡網(wǎng)”之時，李彥宏和馬化騰參與入股。而此時的李彥宏和馬化騰，都是被電商業(yè)務(wù)“重重傷過，心卻不死”的兩個人。

  馬云曾評價他們這次組合是“湊攏搭班子”，有人來主動阻擊淘寶的發(fā)展，馬化騰和李彥宏即便是“陪玩”也很開心。

  移動互聯(lián)網(wǎng)紅利之下伴隨著O2O的機遇。百度在PC時代的互聯(lián)網(wǎng)做的是人與信息的鏈接，在接下來的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，人與服務(wù)的鏈接也必將會誕生一個巨頭。

  即便李彥宏的判斷對了，但那個巨頭卻不是百度。

  “百度當(dāng)務(wù)之急是發(fā)展O2O業(yè)務(wù)!”李彥宏曾對內(nèi)部說道。2013年，百度以1.6億美金收購了人人網(wǎng)手中59%的糯米網(wǎng)股份，并在2014年完成了對糯米網(wǎng)所有的收購——百度電商的戰(zhàn)場轉(zhuǎn)向了本地生活服務(wù)領(lǐng)域。

  可結(jié)局卻應(yīng)了蔡虎所說的“搜索模式不適合做電商”——去年，百度糯米網(wǎng)作價5億賣給了餓了么。

  百度在O2O領(lǐng)域停戰(zhàn)后，一門心思去做AI。百度戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，去做度秘、無人汽車，如今卻依然對電商不死心——今年8月，百度戰(zhàn)略投資了SaaS服務(wù)商有贊，意圖通過自身AI方面的資源優(yōu)勢，通過小程序重新激活百度電商未完成的夢。

  不過，百度近期高層的人事動蕩引起內(nèi)外爭議，如何先安內(nèi)再攘外，或許是百度的當(dāng)務(wù)之急。

04

  順豐電商快遞公司做不好電商

  除了騰訊和百度在電商領(lǐng)域內(nèi)輪番上陣與阿里搏斗外，作為電商產(chǎn)業(yè)鏈中極其重要的一環(huán)——物流，該領(lǐng)域的巨頭順豐也對電商業(yè)務(wù)躍躍欲試。

  “順豐不會單純只是一家快遞公司!”這是王衛(wèi)特別強調(diào)過的，零售是順豐除了物流和金融之外最重要的一步。

  過去的9年，歷經(jīng)電商、生鮮電商、O2O、跨境電商、便利店以及無人貨架等，順豐沒有錯過任何一次風(fēng)口，但也沒有一次起飛過。

  移動互聯(lián)網(wǎng)元年的2010年，順豐正式推出了自己的電商平臺“順豐E商圈”，主要售賣食品、數(shù)碼和箱包等商品，并于2011年底正式獲得了央行頒發(fā)的第三方支付牌照，推出自己的支付系統(tǒng)“順豐寶”。

  生鮮電商元年的2012年，亞馬遜、淘寶、本來生活、京東等巨頭集中涌入，炒熱了市場概念，得到了消費者、媒體和社會的關(guān)注。順豐則調(diào)整業(yè)務(wù)方向，將冷鏈技術(shù)定位核心競爭力，推出對冷鏈技術(shù)要求較高的生鮮電商平臺——“順豐優(yōu)選”。

  順豐優(yōu)選，在內(nèi)部被王衛(wèi)定為“不能失敗的項目”，其發(fā)展速度以及成效也很顯著。

  2013年12月，基于順豐速運的資源優(yōu)勢，順豐優(yōu)選常溫商品配送已經(jīng)覆蓋全國，而生鮮食品也覆蓋了237個城市。在2014年雙11時期，順豐優(yōu)選單日業(yè)績達(dá)到7000萬元。

  可即便如此，順豐依舊沒能改變用戶心智，讓順豐優(yōu)選成為一個高頻消費的電商平臺。

  2014年至2016年，實體經(jīng)濟(jì)被電商重創(chuàng)，以致于中國零售市場充斥著一個矛盾：電商流量紅利見頂，傳統(tǒng)實體企業(yè)轉(zhuǎn)型艱巨，那到底是要線上，還是要線下?

  王衛(wèi)和王健林保持著一樣的理念，堅信線下商業(yè)仍是主流。

  在實體零售被電商打壓甚是慘重的情況下，依然在短時間內(nèi)開出了2000多家線下零售品牌——“嘿客”，主要定標(biāo)四大服務(wù)：商品預(yù)購、網(wǎng)購線下體驗、便民服務(wù)、快件自己自取。

  王衛(wèi)試圖解決最后一公里的“物流難題”，快速搶占社區(qū)入口，但由于沒有清晰的盈利方向，快速擴張帶來的弊病開始顯現(xiàn)。

  2015年，“嘿客”門店大部分關(guān)停，沒有關(guān)閉的則改名為“順豐家”。此時，順豐為上市做準(zhǔn)備，不得不將順豐商業(yè)從順豐控股中剝離。

  從公布的財務(wù)數(shù)據(jù)來看，2013年至2015年，順豐“已剝離業(yè)務(wù)商業(yè)板塊”分別虧損1.26億元、6.14億元、8.66億元，總計虧損16.06億元。而虧損的原因，主要是因為順豐商業(yè)自2014年開始集中鋪設(shè)線下門店。

  此后，順豐還推出了海淘電商“順豐海淘”，后更名為“豐趣海淘”，探索非標(biāo)商品、個性化直郵模式，試圖借助物流和供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢，轉(zhuǎn)戰(zhàn)跨境電商找一席立足之地。

  3年又過去了。面對天貓國際、京東全球購、網(wǎng)易考拉以及唯品國際(唯品會)的圍剿，豐趣海淘在跨境電商的路也并不好走。

  根據(jù)易觀發(fā)布的《中國跨境進(jìn)口零售電商市場季度監(jiān)測報告2018年第2季度》數(shù)據(jù)顯示，豐趣海淘只占據(jù)整個跨境進(jìn)口零售電商市場的0.9%。

  2016年9月，順豐商業(yè)從物流終端服務(wù)向商品銷售做出戰(zhàn)略改變，線上線下零售業(yè)品牌統(tǒng)一更名為“順豐優(yōu)選”，同時啟動委托管理模式。

  同年下半年，線上線下融合、跨界整合態(tài)勢下又布局快遞+便利店，最后2017年無人貨架火起來了也同時推出自己的無人貨架業(yè)務(wù)“豐e足食”，可結(jié)局也是并不理想。

  “快遞公司干不好電商，電商又不愿干快遞，這是京東的核心�！逼炊喽帱S錚曾接受《財經(jīng)》采訪時提到。

  如今，順豐再調(diào)戰(zhàn)略，將市場下沉，期望通過低端電商快遞撕開一道新的口子。但阿里、京東、蘇寧以及拼多多等都在下沉市場鏖戰(zhàn)，順豐優(yōu)選的機會有多大，不得而知。

  屢敗屢戰(zhàn)，屢戰(zhàn)屢敗。如此循環(huán)往復(fù)，9年來，王衛(wèi)對電商并未死心。

05

網(wǎng)易電商主業(yè)強，副業(yè)強

  相比起王衛(wèi)在電商領(lǐng)域的大膽冒進(jìn)，丁磊顯然要謹(jǐn)慎得多。

  網(wǎng)易基本不追時代下的“風(fēng)口”，而是等待最佳的入場時機，電商業(yè)務(wù)一定程度上體現(xiàn)了這點。對于丁磊而言，電商或許是網(wǎng)易抓住的第三次大機會，前兩次分別是“新聞門戶網(wǎng)站”和“游戲業(yè)務(wù)”。

  早在2010年年底，網(wǎng)易就推出過“網(wǎng)易商城”，主打話費充值、游戲直充、電影票、彩票、保險、保健品、相片沖印及個性印品定制、團(tuán)購、靚號等多種服務(wù)。

  這時，網(wǎng)易電商業(yè)務(wù)大多是停留在虛擬商品上。2011年，移動互聯(lián)網(wǎng)紅利漸漸高漲，網(wǎng)易迅速推出以實體商品為主的兩個電商產(chǎn)品——“網(wǎng)易嚴(yán)選”和“網(wǎng)易考拉”，這才讓市場給網(wǎng)易貼上了“電商”的標(biāo)簽。

  但是，網(wǎng)易考拉(現(xiàn)更名為“考拉海購”)是在2015年初才正式公測。此時的市場環(huán)境競爭尤其的激烈，在此期間，關(guān)于跨境電商的政策逐漸明朗，阿里的天貓國際、京東的全球購(現(xiàn)更名為海囤全球)、蘇寧海外購，以及一大批創(chuàng)業(yè)者涌入這個賽道。

  作為“杭州跨境電商綜試區(qū)首批試點企業(yè)”，網(wǎng)易考拉主打自營的經(jīng)營模式，品類涵蓋母嬰、美容彩妝、家居生活、營養(yǎng)保健、環(huán)球美食、服飾箱包、數(shù)碼家電等。

  此后，為了更好地解決跨境電商商品品質(zhì)和供應(yīng)鏈的問題，網(wǎng)易考拉在全球進(jìn)行布點，設(shè)立分公司和辦事處，深入商品的原產(chǎn)地。

  丁磊為了做好電商，也是下了“血本”——網(wǎng)易在杭州、鄭州、寧波、重慶四個保稅區(qū)建立超過15萬平米的保稅倉儲;在華南、華北、西南開通保稅物流中心;還在海外開通韓國、日本、澳大利亞、歐洲等國家和地區(qū)的國際物流倉儲中心。

  因為丁磊的重視，給到“網(wǎng)易考拉”和“網(wǎng)易嚴(yán)選”的資源傾斜也足夠多，也正因此，網(wǎng)易考拉一步步地把自己變得越來越重。

  2015年1月，電商業(yè)務(wù)首次寫進(jìn)了網(wǎng)易集團(tuán)財報中。在“郵箱、電商和其他業(yè)務(wù)”中，網(wǎng)易考拉和網(wǎng)易嚴(yán)選的業(yè)績同比翻了3倍，從2014年的11.02億元增長至36.99億元。

  2016年至2018年，網(wǎng)易電商收入從總收入占比的11.9%上升到28.64%。與此同時，主營的游戲業(yè)務(wù)在這三年里營收增速從61.6%下降至10.77%。凈利潤也是逐年下降，從116.05億元下降至61.52億元。

  所以，電商給網(wǎng)易集團(tuán)帶來的貢獻(xiàn)，令電商業(yè)務(wù)一下子升級為網(wǎng)易集團(tuán)核心發(fā)展引擎�？墒�，丁磊想通過電商業(yè)務(wù)“再造一個網(wǎng)易”的夢想并未實現(xiàn)。

  自營電商投入高，長期存在盈利困難的問題，市場競爭激烈，政策影響，加上主營業(yè)務(wù)的不景氣，網(wǎng)易選擇了將“網(wǎng)易考拉”作價20億美金全部賣給阿里。

  一時間，丁磊電商夢碎的聲音出現(xiàn)在各大媒體平臺�？墒牵�網(wǎng)易電商之路并未斬斷，留下的網(wǎng)易嚴(yán)選，也說明丁磊對電商依然抱有希望。

  只是，網(wǎng)易的電商路依然不太好走。

06

 革新：不能承受之變?

  迄今為止，騰訊做電商有13年、百度12年、順豐9年、網(wǎng)易9年，經(jīng)驗教訓(xùn)都能總結(jié)出不少，也算得上是“電商老兵”了，可為什么他們?nèi)プ鲭娚虝r都會出現(xiàn)諸多問題?

  事實上，只要創(chuàng)始人重視的項目，基本上沒有做不好的。小米當(dāng)年做手機的時候，雷軍兜里裝滿了手機，天天研究手機，如今小米確實成為了能代表中國科技力量的中流砥柱。

  不過，你能說馬化騰、李彥宏、丁磊和王衛(wèi)不重視電商嗎?并非如此，他們?nèi)�部都直接參與過集團(tuán)電商業(yè)務(wù)的進(jìn)程，可結(jié)果依然不理想。

  其實，在回答為什么巨頭做不好電商之前，先回答另外幾個問題：

  他們?yōu)槭裁匆�布局電商業(yè)務(wù)?如果騰訊、百度、順豐和網(wǎng)易哪一天真徹底沒了電商業(yè)務(wù)，影響到底會有多大?如果騰訊沒了微信和QQ、阿里哪一天沒了天貓商城和支付寶、京東沒了京東商城和物流，他們還剩什么?

  認(rèn)為，騰訊、百度和順豐去布局電商，是進(jìn)攻也是防守，是豐富生態(tài)體系，也是補短板。

  他們失去了電商，可能影響并不會很大，因為最核心的業(yè)務(wù)還在�？砂⒗锖途〇|失去了電商業(yè)務(wù)，那就不一樣了。所以，我們往往會拿騰訊、百度、順豐和網(wǎng)易這些各自領(lǐng)域的巨頭去做電商和電商領(lǐng)域里的絕對霸主去對比，形成強大的反差感。

  騰訊自然也希望自己做電商超過阿里，但是與此相比，騰訊更需要的是有電商這個業(yè)務(wù)來滿足他的用戶池里的這些個性化且多樣化的用戶需求。同理，百度和順豐也如此。

  在此認(rèn)知基礎(chǔ)之上，再來分析他們?yōu)槭裁磿�做不好的原因，會比所謂的“基因論”相對更客觀一些。

  一位不愿具名的電商行業(yè)分析師表示：

  沒有差異化的彎道超車費油還不一定能超過，品牌樹立需要時間成本，資金可以融，阿里的投資人前期給阿里燒了至少二次以上，不是時間問題，也不是市場，是公司戰(zhàn)略和團(tuán)隊、公司制度。

  市場可以搶占，短期燒錢的方法搶到只是暫時。所以，沒有好戰(zhàn)略和團(tuán)隊與配套的制度流程，后者很難超越同類。

  是的，就如同《邪不壓正》里的一句臺詞：“都是同一個師傅教的，破不了招啊!”

  拼多多的存在，其實改變了我們認(rèn)知所處互聯(lián)網(wǎng)時代的思考角度。黃錚在他致股東的第二封信中提到，舊力量的慣性依然很強，產(chǎn)生的問題依然存在;新的力量、新的思維、新的方法又在競相萌發(fā)。

  因此，在電商領(lǐng)域各巨頭歷經(jīng)鏖戰(zhàn)后，我們能總結(jié)出的不外乎兩點：

  第一，不要以強勢作戰(zhàn)的主體軍隊去和側(cè)面包抄的小分隊進(jìn)行量的對比。因為一個部隊失去了主軍隊，幾乎等同于全軍覆沒，而失去小分隊卻影響不了大局。

  第二，新的時代需要新的思維和方法，才能爆發(fā)新的力量，傳統(tǒng)帝國競爭的思維和方法，如今已經(jīng)不適用了。拼多多能在阿里電商帝國的包圍圈中闖出來，就說明競爭遠(yuǎn)未結(jié)束，要看誰的思維和方法更與時俱進(jìn)。

  當(dāng)天元神宗宗主羽化登仙之前，他把天下第一宗交給了當(dāng)時實力只有六重天的年輕弟子，這是一種“相信”。因為相信，所以看見。江湖已不是當(dāng)年的那個江湖，但夢依然是最初的那個夢。

  時代更替的速度，讓我們很難預(yù)知未來的變化，年輕人的時代就交給年輕人去做事。這種思維上的改變要能承受得住——看看如今老臣們漸次退位，而80后、90后那些年輕人正成為BAT、TMD等企業(yè)的中堅力量，巨頭們正在改變，也必須改變。

       來源：子彈財經(jīng)