背靠萬重大山，南面萬里海洋，自古富庶的廣東一直享有“精于吃”“懂得吃”的美名。如果可以用“線上買菜”來滿足更多需求，意味著廣東會有更大的生鮮電商市場。

       每日優(yōu)鮮觀察到這一現(xiàn)象，2017年12月起進軍華南市場。截至2019年8月，每日優(yōu)鮮已經(jīng)開設(shè)了近200個前置倉，月訂單量近350萬，月銷售額達(dá)到2.5億，相比去年同期增長5倍，當(dāng)前已成為華南用戶“線上買菜”的首選。

  除了華南，每日優(yōu)鮮在其他地區(qū)也取得了不俗的成績。該公司進入華中地區(qū)僅9個月業(yè)績翻8倍訂單破百萬，它還是華北地區(qū)最大的生鮮電商玩家，以及華東市場的領(lǐng)先品牌。

  每日優(yōu)鮮CEO徐正曾公開表示，“認(rèn)知決定布局，行動決定終局”。

  區(qū)域性差異導(dǎo)致各地用戶對事物需求不同，每日優(yōu)鮮針對不同地區(qū)加入本地化特色產(chǎn)品，采取因地制宜的運營方式，真正做到了“業(yè)態(tài)下沉”。除了區(qū)別化運營管理，每日優(yōu)鮮攻城的秘訣究竟是什么?

01  

兩招鮮

  2018年11月，每日優(yōu)鮮進入武漢意欲開拓華中市場。截至今年9月，每日優(yōu)鮮在武漢9個月內(nèi)業(yè)績已翻了8倍，8月份的訂單破百萬，成為武漢最大的生鮮電商平臺。

  武漢是每日優(yōu)鮮攻破華中地區(qū)的重要切入口。作為湖北省省會和國內(nèi)人口排名TOP30的城市之一，武漢當(dāng)?shù)爻Ｗ∪丝谟?108.1萬人，年人均GDP9.3萬元，具備足夠的購買力。

  每日優(yōu)鮮選擇武漢這樣的二線城市拓寬自己的邊界，是零售業(yè)的大勢所趨。互聯(lián)網(wǎng)流量紅利見底，國內(nèi)的消費領(lǐng)域供給端和需求端在發(fā)生變化。已經(jīng)被電商改造過的零售業(yè)找到了下一個競技場——業(yè)態(tài)下沉。

  每日優(yōu)鮮合伙人兼COO孫原曾公開表示，公司觀察到除了北上廣深以外，中國其他城市也在經(jīng)歷人群迭代和消費升級，整個零售業(yè)都在變革。

  每日優(yōu)鮮前置倉模式已經(jīng)在一線城市城市得到驗證后，決定進軍華中，將武漢作為進軍中西部城市和二三線城市的樣本。

  目前，每日優(yōu)鮮在武漢建立了一個城市分選中心和近60個前置倉，一小時直達(dá)的購物體驗得到消費者的認(rèn)可。它的秘笈在于將冷鏈物流從城市級升級到社區(qū)級，隨時下單隨時配送，用戶的需求被激發(fā)。

  而在五年前，每日優(yōu)鮮剛剛起步時，前置倉概念并沒有今天這樣備受業(yè)界關(guān)注。創(chuàng)始團隊曾在北京做過一項消費者調(diào)查，“你是否愿意在線購買水果蔬菜，等待一小時內(nèi)配送到家?”調(diào)查結(jié)果看上去挺讓人沮喪的，消費者們的回答多數(shù)是“不愿意”。

  不過每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始團隊并不氣餒，他們認(rèn)為產(chǎn)生這種情況的根本原因是消費者線上購買生鮮的需求還沒有被激發(fā)，待培養(yǎng)的消費習(xí)慣反而意味著巨大的潛在市場。

  他們曾判斷，未來消費者購買的食材有40%是通過線上交易產(chǎn)生的，這才是每日優(yōu)鮮看重的蛋糕。

  前瞻產(chǎn)業(yè)研究院的數(shù)據(jù)顯示，2015年國內(nèi)生鮮交易規(guī)模為542億元，4年后，這個數(shù)字增長了近4倍。消費習(xí)慣被開發(fā)的同時，前置倉模式得到了印證。

  在觀察者看來，前置倉模式解決了生鮮電商流量、倉配、耗損等痛點，迎合消費者購買生鮮的需求，在初期布局時又精準(zhǔn)地聚合了直送到家、生鮮賣場等維度;以蔬菜、水果等較窄的品類切入市場，抓取了購物頻次最高、導(dǎo)流優(yōu)勢最強的品類，每日優(yōu)鮮由此一舉占領(lǐng)市場。

  依靠縮短物理空間快速獲客，觸達(dá)客戶后在全品類下做精選，力圖覆蓋更多的消費需求，每日優(yōu)鮮的前置倉模式，在多個城市成功復(fù)制并不讓人意外。

  2017年12月，每日優(yōu)鮮進入華南。截至今年8月，已經(jīng)在當(dāng)?shù)亻_設(shè)近200個前置倉，月訂單量近350萬，月銷售額達(dá)2.5億元，較去年同期增長5倍。

  作為一家生鮮電商平臺，廣東是每日優(yōu)鮮的必爭之地�！熬�于吃”的廣東人對于食物的要求更高，每日優(yōu)鮮也針對地域差異，提供了更符合當(dāng)?shù)厝诵枨蟮漠a(chǎn)品。

  例如在廣東市場上的雞蛋，85%來自外地。由于運輸耗費時間長，雞蛋新鮮度大打折扣，而本地養(yǎng)殖的雞蛋卻供不應(yīng)求。

  了解到這一現(xiàn)象，每日優(yōu)鮮華南商品團隊和兩家當(dāng)?shù)仉u蛋企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同商議改善雞蛋的包裝、物流、運輸環(huán)節(jié)等細(xì)節(jié)，盡可能迎合年輕人消費習(xí)慣。

  最終，為了保證雞蛋的新鮮度，上架的雞蛋從產(chǎn)蛋到上架銷售不超過三天，且以15.9元/20個的價格受到消費者的青睞。

  新鮮的生鮮食品和“一小時到家”是每日優(yōu)鮮最直接的優(yōu)勢，而這兩項優(yōu)勢也使其競爭力超過10%-15%的玩家。加上“因地制宜”的運營管理，使這家生鮮電商平臺成為老百姓的新菜籃子。

02

班委制

  每日優(yōu)鮮的團隊擴張路徑由南到北、自東到西，成熟的商業(yè)模式和城市拓展經(jīng)驗，為該公司開疆拓土提供了有力的支撐。

  那么，大跨步發(fā)展的同時，除了本地化運營，如何保證執(zhí)行效果呢?班委制是每日優(yōu)鮮擴張的核心所在。

  公司每次要開拓一個新市場，就會從全國抽調(diào)人員組成一個班委。這個組織一般3-4人，分別負(fù)責(zé)商品、物流、營銷等。班委人員均具備區(qū)域總經(jīng)理的能力，其中一位是區(qū)域總經(jīng)理，其他人作為區(qū)域總經(jīng)理候選人培養(yǎng)。

  每日優(yōu)鮮一般會在班委中安插公司老員工，一方面讓拓新區(qū)人員熟悉總部工作流程，方便其調(diào)度總部資源，另外，也會更好的傳承每日優(yōu)鮮文化。

  相對于別家互聯(lián)網(wǎng)公司，每日優(yōu)鮮拓展城市團隊的人員配置更綜合化。生鮮生意的產(chǎn)業(yè)鏈條相對較長，單靠一種能力背景難以開拓區(qū)域。

  對于一家線上本地化零售企業(yè)，區(qū)域化擴張十分重要，而拓新人員配置的要求會更高。

  除了人員配置，每日優(yōu)鮮強大的中臺能力是其致勝的關(guān)鍵。

  海外水果的集散地在北京、上海、廣州，到了二三線城市，水果供應(yīng)鏈沒那么發(fā)達(dá)。為了保證售價比當(dāng)?shù)氐?0%-15%，每日優(yōu)鮮的中臺力量不可忽視。

  每日優(yōu)鮮在全世界30多個國家和地區(qū)建立采購網(wǎng)絡(luò)，300多名買手團隊挑選生鮮產(chǎn)品。而在2018年，每日優(yōu)鮮總營收已經(jīng)達(dá)到100億，這樣的數(shù)據(jù)足以使其與當(dāng)?shù)厣碳艺劦礁�低的進價。

  統(tǒng)一采購和直接配送，既保證價格上的優(yōu)勢，生鮮產(chǎn)品的質(zhì)量也能得到保障。

  生鮮產(chǎn)品是做回頭客生意，以社交裂變?yōu)楹诵牡墨@客能力也是關(guān)鍵。

  每日優(yōu)鮮COO孫原曾介紹，公司在武漢60%-70%的用戶來源于口碑和社交傳播，而競爭對手獲客大多靠原始的地推。相比較下，線上獲客的效率更高，成本更低。

  為實現(xiàn)用戶裂變，每日優(yōu)鮮開發(fā)了許多工具，例如拼團、分享有禮等。每日優(yōu)鮮微信運營群內(nèi)發(fā)送爆款產(chǎn)品，吸引用戶買單，以此快速傳播。

  每日優(yōu)鮮一直有合伙人輪崗遠(yuǎn)征，坐鎮(zhèn)區(qū)域市場的傳統(tǒng)。2017年，每日優(yōu)鮮五位合伙人，三位留在華北，兩位去了大區(qū)。

  2019年7月，每日優(yōu)鮮合伙人兼COO孫原坐鎮(zhèn)武漢。彼時，每日優(yōu)鮮武漢7月份的訂單超2元，臨近爆發(fā)點。

  孫原前去武漢是為了加持華中團隊。她曾講到，訂單達(dá)到2萬多，團隊200多人，加上一線物流團隊近千人，相當(dāng)于一家C輪公司的體量，這對于一個區(qū)域經(jīng)理來說，是一道坎。

  孫原到位后跟原先的區(qū)域總經(jīng)理組建成新的班委，在其指導(dǎo)下將區(qū)域經(jīng)理變成一家小型公司的CEO。

03

  大目標(biāo)

  “三年1000億。”這是每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人、CEO徐正制定的新目標(biāo)。

  每日優(yōu)鮮當(dāng)下的銷售規(guī)模是100億元，已經(jīng)在國內(nèi)所有生鮮供應(yīng)鏈中占據(jù)頭部地位。要實現(xiàn)200億元這個目標(biāo)，必須保證3年內(nèi)10倍的增長。只有當(dāng)這一目標(biāo)達(dá)成，才可以使每日優(yōu)鮮與競爭對手拉開絕對的距離。

  經(jīng)歷5年的發(fā)展，每日優(yōu)鮮從商品供應(yīng)鏈到整合物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，再到C端用戶連接、會員體制和社交體系深入化運營，已經(jīng)總結(jié)出一套方法論。強大的中臺更是夯實了每日優(yōu)鮮的商業(yè)體系。

  2018年底，每日優(yōu)鮮全國范圍內(nèi)經(jīng)營性現(xiàn)金流為正。“當(dāng)這些鏈條打通的時候，作為一個全國性玩家，可以進行大規(guī)模的商業(yè)模式復(fù)制。我們可以向1000億的目標(biāo)開始跑起來了�！毙煺�曾在公開場合這樣講道。

  徐正將中國城市分為三大類：頭部城市、腰部城市、城鎮(zhèn)。每日優(yōu)鮮每三年布局一個業(yè)態(tài)：2015年—2017年利用前置倉模式布局頭部城市;2018年用每日一淘布局腰部城市，而后就是跑規(guī)模的階段了。

  每日優(yōu)鮮的優(yōu)勢在于，從1000個倉到10000個倉的擴張過程中不需要改變?nèi)魏芜壿�，利用�?shù)據(jù)中臺的算法對前置倉進行快速的復(fù)制迭代，不斷建倉才具備足夠多的訂單。

  截至目前，每日優(yōu)鮮已經(jīng)在全國20個城市開設(shè)了1500個前置倉。根據(jù)第三方咨詢公司QuestMobile的數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮APP+小程序月活在今年5月達(dá)到2500萬。

  “班委制+合伙人輪崗遠(yuǎn)征制”的擴張戰(zhàn)略，使得每日優(yōu)鮮的區(qū)域擴張一路攻城拔寨。華東、華南、華中市場迅速增長，北京市的收入占比從60%減少至30%，而這項數(shù)據(jù)未來還會繼續(xù)降低。

  徐正曾做過預(yù)判，2025年，生鮮到家市場規(guī)模將達(dá)到10000億元。

  想要在其中占據(jù)絕對性市場份額，要求這家公司擁有全國化的供應(yīng)鏈、最好的品類結(jié)構(gòu)、最集中的用戶和最好的毛利。

  每日優(yōu)鮮的用戶擴張仰仗社區(qū)傳播�！坝腥ぁ⒂绣X、有貨、有情�！毙煺�認(rèn)為只有具備這四點，才可以激發(fā)用戶的傳播.

  以“人、商品、場景”為基準(zhǔn)，每日優(yōu)鮮突破傳統(tǒng)門店的桎梏，已經(jīng)形成線上線下共存的局面。相信在未來，每日優(yōu)鮮也會以成熟的運營模式，為消費者提供更加優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及服務(wù)。

      來源：子彈財經(jīng)